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Autor Tema: Método de negociación de Harvard  (Leído 15211 veces)

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Método de negociación de Harvard
« : Mayo 07, 2009, 10:14:02 pm »
El presente artículo de revisión, me llamó la atención por la NECESIDAD de su utilización, y ahora se los presento.

DISFRUTENLO!!!!!!!!!!!!!!!!


§NEGOCIACIÓN

I. Concepto
   Una negociación es un encuentro de dos o más partes que a tratar de encontrar una solución a su conflicto.
   Las partes pueden estar asistidas por un tercero neutral llamado mediador (estamos en un proceso de mediación pública o privada) o por un conciliador, para conflictos laborales.
   En todos estos ámbitos de negociación amistosa el abogado podrá utilizar este método de negociación, que aquí proponemos y explicamos brevemente, como una herramienta eficaz en la prestación de sus servicios profesionales.
   En el mundo se negocia todos los días: discutir un aumento con el jefe, poniéndose de acuerdo sobre el precio  de una casa, dos esposos poniéndose de acuerdo sobre dónde ir a comer, dos amigos planeando un negocio en común, dos políticos acordando la limitación de armas nucleares. En los negocios, en el gobierno o en la familia, la mayoría de las decisiones se toman mediante negociación, y aun cuando dos personas están en juicio, muchas veces se negocia un acuerdo antes de la sentencia.
   Aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias para negociar muchas veces dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, o las tres cosas a la vez.

1.  El método de negociación de Harvard

   Este sistema, basado en principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de la Escuela de Harvard, consiste en decidir los problemas (cualquiera que éstos sean) según sus méritos (también llamados principios o intereses), en lugar de decidirlos mediante un regateo.
   Este método sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que el conflicto de intereses debe resolverse con base en un criterio justo. Basado en estos principios, enseña a separar a las personas del problema: permite ser duro para los argumentos y el problema en sí mismo, pero al mismo tiempo ser suave con las personas. No emplea trucos ni poses.
   Le permite obtener sus derechos y ser decente a la vez, protegiéndolo contra aquellos que estarían dispuestos a sacar ventaja. Cualquiera puede usar este método.
   Cada negociación es diferente pero los elementos básicos del método no cambian.
   Y si el otro descubre nuestra estrategia, nuestro método, en vez de ser más difícil negociar, será más fácil.

   ¿Qué pasa cuando se usan estrategias tradicionales?

   1º) Cuando se discute con base en posiciones, se producen acuerdos insensatos e ineficientes, y se pone en peligro la relación entre las partes. Además, cuando las partes son muchas es aún más difícil llegar a un acuerdo si éstas están centradas en sus posiciones.
   Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes, o cada parte tiene sus electores, sus superiores, juntas directivas o comités a los que debe responder. Es difícil cambiar una posición, máxime cuando los participantes adicionales son superiores quienes, aún no estando presentes en la mesa, deben dar su aprobación.
   Un acuerdo es sensato cuando dentro de lo posible satisface los intereses legítimos de ambas partes, resuelve el conflicto de intereses con equidad, es durable el acuerdo, y  tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
   Durante la presidencia de Kennedy, los EE.UU. y la URSS entraron en conversaciones sobre la prohibición de ensayos nucleares. La negociación llegó a un punto crítico cuando las partes quisieron establecer el número de inspecciones anuales que se permitirían mutuamente hacer en el territorio propio para investigar movimiento sísmicos sospechosos. EE.UU. insistía en diez y la URSS sólo aceptaba tres inspecciones. Así se rompieron las negociaciones, porque las partes se quedaron encerradas en sus posiciones. No intentaron diseñar un procedimiento de inspección que pudiera conciliar el interés de los EE.UU. en la verificación con el deseo de ambos países de mantener las intrusiones a un nivel mínimo. Cuanta mayor atención se dedica a las posiciones, más difícil es el acuerdo y menos atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.
   El método de negociación según posiciones puede ser duro o suave.
   Se puede elegir ser un negociador suave cuando se piensa que las partes son amigos, el objetivo es lograr un acuerdo, cuando se confía en los otros, se hacen ofertas, se da a conocer la última posición, se insiste en lograr un acuerdo, se trata de evitar el enfrentamiento, y se cede ante la presión.
   Se puede elegir ser un negociador duro cuando se piensa que las partes son adversarios, el objetivo es la derrota, se desconfía de los otros, amenaza, engaña respecto a su última posición, y aplica presión.
   Si se es suave, frente a un duro se puede llegar a perder hasta la camisa. Si se es duro, se puede llegar a un acuerdo prudente.
   El juego de la negociación se da en dos niveles:
-   Nivel uno, la negociación trata lo esencial: el aumento del salario, el precio del alquiler, etc.
-   Nivel dos, se refiere a la manera de negociar, a las reglas del juego, reglas de procedimiento: es un juego sobre un juego (un meta-juego).
La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versión suave o la dura de la negociación basada en posiciones es: “ni lo uno ni lo otro”. Cambie de juego.
El Proyecto de Negociación de Harvard desarrolla una alternativa, un método para producir resultados prudentes, en forma eficiente y amistosa: es el método según intereses.

1.1. Elementos

Este método puede definirse en torno a cuatro elementos básicos:

          a) Las personas: hay que separar las personas del problema. Los participantes deben verse a sí mismos trabajando en común para resolver el problema, y no atacándose mutuamente. Para poder separa ambas cosas, hay que trabajar con las percepciones que cada parte tiene, tratar de comprenderlas, poniéndose en el lugar del otro: esto será un beneficio porque reducirá el margen del conflicto. (El propietario del inmueble sobre el cual se está negociando un nuevo contrato puede percibir que con el aumento de otros costos, él necesita un mayor ingreso, y que no ha subido el alquiler por mucho tiempo. El inquilino puede percibir que el alquiler ya es demasiado alto y que con el aumento de otros costos, él no puede pagar más por su vivienda. El dueño puede pensar que el inquilino tiene un equipo de sonido que lo vuelve loco, y éste pensar que es un buen inquilino porque no tiene perros ni gatos. Y así al infinito.) También es útil permitir que las emociones se hagan explícitas, que las partes las expresen ello resalta la seriedad del problema, se libera el peso de las emociones no expresadas, y las partes van a estar mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema. Es bueno que cada parte, a su turno, se desahogue obteniendo un gran alivio psicológico. Frente a los problemas de comunicación, muy frecuentes entre las personas, hay que escuchar bien, para comprender las percepciones, sentir las emociones y oír lo que los otros tratan de decir. Mientras se escucha al otro no hay que estar pensando en la respuesta porque uno puede perderse lo que el otro dijo y no habrá comunicación. Hay muchas técnicas para comunicarse mejor, desarrolladas por este Proyecto. Es útil crear una relación de trabajo con la otra parte, o el otro negociador, antes de que empiece la negociación, tratando de conocer y averiguar qué le gusta o le disgusta, encontrarse informalmente, llegar temprano y quedarse un tiempo cuando la reunión terminó. Es más fácil una negociación con alguien conocido (colega, amigo, compañero) que con un desconocido, a quien puede atribuirse intenciones diabólicas.

          b) Los intereses: concéntrese en los intereses –las preocupaciones subyacentes– y no en las posiciones.
Piense en la historia de dos hombre que están peleando en una biblioteca. “Uno de ellos quiere abrir la ventana y el otro quiere la ventana cerrada. Discuten sobre qué tan abierta: apenas una rendija, la mitad, tres cuartos: ninguna solución satisface a ambos. Entonces llega la bibliotecaria y le pregunta a uno “por qué quiere abrir la ventana”. Para recibir aire freso, contesta, contesta uno. Le pregunta al otro por qué quiere cerrar la ventana: para que no haya corriente. Después de pensarlo un momento, la bibliotecaria abre una ventana en la habitación contigua logrando así que haya aire fresco, sin que haya corriente. Si la bibliotecaria se hubiera concentrado en las posiciones de ambos hombres: abrirla o cerrarla, no hubiera podido inventar una solución”.
El problema básico en una negociación son los intereses, no el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, los deseos, las preocupaciones. Uno puede decir: “No estoy de acuerdo. Él quiere $100.000 por la casa y yo no pagaré ni un centavo más que $95.000”.
Pero en un nivel más el problemas es: “El necesita por lo menos $100.000 para llegar a un arreglo con su ex esposa y yo le dije a mi familia que no pagaría más de $95.000 por una casa”.
Estos deseos y preocupaciones son los intereses.
Nos inclinamos a pensar que porque las posiciones son opuestas, también los interese lo serán, pero puede haber intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos.
Para descubrir e identificar los intereses hay que preguntar ¿por qué (se pie esto o aquello)?
Hay preocupaciones fundamentales que involucran a todas las personas: son las necesidades humanas básicas, y las negociaciones no tienen oportunidad de progresar si una de las partes cree ver amenazadas sus necesidades básicas. Ellas son: la seguridad, el bienestar económico, un sentido de pertenencia, el reconocimiento, el control sobre la propia vida.

          c) Las opciones: antes de intentar ponerse de acuerdo sobre la única solución correcta, invente opciones de beneficio mutuo. Dense un tiempo para pensar en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y concilien los diferentes. Separe la invención de la decisión porque el juicio crítico inhibe la imaginación. La regla sería posponer toda crítica, limitándose –en la etapa de tormenta de ideas– a que todo el grupo invente ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas. Nadie debe sentirse como un tonto. Luego de la tormenta sí señalar las ideas más prometedoras, para comenzar a desarrollarlas más.

          d) Los criterios: insista en que el resultado se base en un criterio objetivo, independiente de la sola voluntad de una parte, como ser la opinión de un experto, la costumbre, o la ley, el valor del mercado, etc. La discusión de estos criterios llevaría a que ninguna de las partes deba ceder ante la otra, sino que se acogen ambas a una solución justa.
Con este alternativo método de negociación, en lugar de ser un negociador suave o duro, Ud. Lleva a las partes a entender que no son amigos ni adversarios sino que están solucionando un problema.
El objetivo no es lograr el acuerdo ni la victoria: es lograr un resultado sensato, en forma eficiente y amistosa.
En lugar de ser suave o duro, sea suave con las personas y duro con el problema, separando a ambos.
No confíe ni desconfíe: proceda independientemente de la confianza.
No cambien ni mantenga su posición: concéntrese en los intereses.
No haga ofertas, ni amenace: explore los intereses.
No dé a conocer su última posición ni engañe sobre cuál es ésta: evite tener una última posición.
No acepte pérdidas unilaterales, ni exija ventajas unilaterales: invente opciones de beneficio mutuo.
No ceda ante la presión de presiones: razone y permanezca abierto ante las razones: ceda ante los principio y no ante las presiones.

1.2. Características 

           Podemos reseñar como característico y distintivo del sistema de negociación efectiva, diseñado por Fisher y Ury (Escuela de Harvard) lo siguiente:

           1) Intereses: son los deseos, las necesidades, las inquietudes, los temores de cada una de las partes. Los intereses están disimulados, escondidos, ocultos tras las posiciones de cada parte. Se debe negociar con base en intereses y no en posiciones. Para diferenciar intereses de posiciones se cuenta la historia de dos hermanas que se disputaban un naranja. Como cada una quería la naranja –su posición– fueron a un juez para que resolviera el conflicto. Este juez salomónicamente dividió por mitades la naranja. Una de las hermanas utilizó su mitad para hacer jugo. La otra, para rallar la cáscara. El juez resolvió con base en posiciones. Si hubiera resuelto con base en intereses –el jugo y la cáscara– ambas partes habrían podido ganar el doble de lo que así se llevaron, pues podrían haberse llevado el 100% de la naranja para jugo y el 100% para cáscara.

          2) Alternativas: son las posibles acciones que tiene casa parte, fuera de la mesa de negociaciones, son unilaterales (iniciar un juicio, publicar una solicitada, efectuar una denuncia ante organismos administrativos, etc.). La MAAN es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, y cada parte debe llegar a conocer cuál es la propia MAAN y cuál es la del otro, o esforzarse por imaginársela, antes de ir a la mesa de negociaciones. Se la debe tener muy en claro, porque podría darse el caso de que la MAAN de una de las partes sea tan buena (p. ej.: es casi seguro que gana el juicio) que no le convendría sentarse a negociar. En una mesa de negociaciones cada parte debería “tirar abajo” o empeorar la MAAN de la otra (en el ej.: haciéndole saber que tal vez no tenga el juicio ganado porque hay un cambio de tendencia en la jurisprudencia, o haciéndole saber que se tiene mucha prueba a favor de su parte, etc.).

          3) Opciones: son las ideas que surgen de ambas partes, del trabajo conjunto, en la mesa de negociaciones, ambas partes deben crear muchas opciones y luego elegir las más convenientes, que pondrán fin al conflicto. Al principio de la negociación debe propiciarse una lluvia de ideas (brain-storm) y luego pasar a analizarlas: mientras van surgiendo no deben ser valoradas porque eso inhibe la creatividad y la imaginación. Una cosa es crear y otra es decidir.

          4) Comunicación: es importante mostrar sensibilidad y comprensión al hablar y al escucharse las partes. El malentendido siempre es posible, por eso, receptor y orador deben manejar el mismo lenguaje, y hablar de la misma cosa en la mesa.

           5) Compromiso: al acuerdo se llega en la medida en que las partes se comprometan con el proceso de negociación en sí y el resultado sea satisfactorio y se pueda cumplir. Es el grado en que se van a involucrar las partes en la negociación para luego cumplir en el futuro con el acuerdo al que arriben.

           6) Legitimidad: son los criterios objetivos de razonabilidad que las partes van a elegir y utilizar para seleccionar las opciones y llegar al acuerdo; no son arbitrario, caprichosos, ni subjetivos, son el marco que va a dar tranquilidad de que nadie saldrá perjudicado. Por ejemplo los precios del mercado, los usos y costumbres, etcétera.

            7) Relaciones: la relación de trabajo o la relación comercial entre las partes debe ser cuidad y tal vez deba ser recompuesta a lo largo de la negociación, para posibles negociaciones futuras. Cuando una persona hace un negocio se supone que habrá de repetirlo.
Para lograr en el lector mejor comprensión de cómo funciona este sistema en un caso concreto, vamos a dar un ejemplo y relacionaremos cada concepto teórico con el caso en cuestión.


1.3. Un caso concreto

NOTA: Por la extensión del artículo, el caso concreto estará en el siguiente link.

1ª parte http://img155.imageshack.us/img155/364/negociaciondeharvard1.jpg
2ª parte http://img155.imageshack.us/img155/1668/metododenegociaciondehak.jpg


Fuente: GRISOLIA,JULIO; ALFIE, MIGUEL; BERNASCONI, ANA; CANCELA, DIEGO, PRÁCTICA PROFESIONAL DEL ABOGADO, Bs. Ai. Argentina, Págs. 160 a 169.
« Última Modificación: Mayo 09, 2009, 08:32:18 pm por Asimilador »